连锁经营已经不是直营连锁、特许经营、自由连锁三种模式了，第四种模式已经形成燎原之势，那就是“门店合伙制”。

什么是合伙制？

所谓合伙制，是连锁总部（品牌方）、门店店长（经营者）、连锁企业团队、外部资金方/资源持有人等相关者共同投资并经营一个门店，是“公司制”“下沉”后的一种特定形态。这种模式下，资本众筹，管理直营，法律关系参考特许经营。这种模式有点类似以前的参股加盟或控股加盟，但我们知道，新事物往往以旧事物的姿态出现，这个又是一例。合伙制跟参股或控股加盟有很多区别，主要体现在第三方甚至第四方力量的加入，其次是管理模式的差异，合伙制基本倾向于直营化管理，直营特色更浓一些。严格来说，门店合伙制不包括几个股东或合伙人合资之后再去加盟一个品牌的模式，但我们不能说后者就不算合伙制。

门店合伙制为什么会盛行？

首先是因为社会大趋势，即全民经营、创业意识的普及，以及共同富裕的需要。同时，经过四十年财富积累，社会上积聚了一批资金，希望通过各种途径扩大投资。当然，投资途径很多，但“开店”有其特定的优势，作为一种看得见摸得着的投资机会，投资开店肉眼可见，风险可控，回报可观，一般的门店可以实现一年回收。

其次，对连锁总部来说，直营模式太“重”，经营压力与风险希望有人来分担，同时，也希望对合作伙伴有更好的激励方式，此外，直营连锁下的职业经理人缺少经营意识，甚至经常会以跳槽的方法来解决薪酬不满意、工作压力、人际关系抱怨、工作失误等问题。所以，很多连锁总部希望寻找一种不同于直营连锁的模式。但是传统的特许经营面临法律环境及契约不完善，分散经营导致监管成本过高，品牌风险大，理念难以一致等问题，使得很多连锁总部又对特许经营模式望而却步，例如华莱士、喜家德等，他们更加乐意接受这种合伙制模式。其实，合伙制用好了还是一种很好的连锁拓展方式，华莱士使用这种方式，拓店20000多家，堪为业界典范。

再次，我认为，传统特许经营模式下，连锁总部的收益仅仅体现在加盟费+体系使用费上，只有少数达到一定规模而且供应上有一定垄断性质的企业才能从供应链上获益。很多连锁企业认为，体系使用费根本没有利润，更不用说还有很多品牌体系使用费收不上来了。要好好做一个品牌，其实投入还是很大的，除非做成“快招品牌”。这种情况下，特许经营其实对连锁总部其实吸引力不大，所以，很多直营效益好的连锁品牌都不大愿意做特许经营。而合伙制对解决传统特许经营的管理投入与产出的矛盾大有好处，可以让连锁总部从门店股权上获益，不仅回收管理成本，更是增加一部分收益。

从另一个角度来说，门店合伙制也是是职业经理人机制不成熟的表现，同时也会影响商业领域的经理人机制。但是，经理人机制是不是生产关系的终结者呢？恐怕未必！所以，在经理人机制及经理人传统不成熟的大环境下，合伙制更容易普及，说不定还能实现弯道超车，更好实现共同富裕，激发大多数经理人的积极性。

门店合伙制怎么运作呢？

开展合伙制，不是把加盟合同改为合伙合同那么简单，这是有本质区别的。

首先，做好门店投资规划，设定好投资金额和预期回报；

其次，设计好合伙模式，设定好各种费用，股权结构，以及责权利等；

第三，设计好各种配套激励措施，如绩效管理、师徒制等等；

第四，确定门店注册方式，是有限责任公司还是个体户，设计合伙人的劳动关系；

第五，制订门店拓展计划；

第六，招募合伙人，签订合伙协议；

第七，持续运营，保障合伙人的投资能预期回收，只有这样，合伙制才能真正走下去。

那么，实施合伙制的最大障碍是什么呢？还是合伙人的选拔。合伙制模式下，要求合伙人有一定资金与资源，还需要有一定的经营管理能力和创业意识，更要紧的是，得学会“服从”，要找到这么“完美”的人，确实是一件不容易的事情，“合伙人”在未来必将成为稀缺资源。所以，很多企业都非常非常注重“内部培养”，不管是华莱士还是喜家德还是海底捞，它们导入的师徒制，跟麦当劳的训练员制度，根本的区别在于它们更侧重于培养合伙人而非经理人，所以，体现出来的不是训练方法上的差异，而是激励机制上的差异。

合伙制形成了一种新型生产关系，它比直营和特许经营都要复杂，直营连锁的本质是职业经理人制，企业主有一个托底的权力，就是解雇。特许经营虽然会复杂一些，但也有一个托底的权力，就是终止特许经营协议。而合伙制则不同，一方面连锁总部付出与直营连锁一样甚至更大的监控成本，另一方面，连锁总部要终止协议的难度明显提高。

那么，所有业态都适合合伙制吗？这个跟特许经营一样，几乎没有没有禁地，但是，那些市场潜力大，单店投资少，模式简单，回收期短的连锁企业应该更容易取得成功。

当然，不管什么模式，连锁营运训练系统建设是连锁企业的必修课，它不仅仅是一个门店的标准，而是指一个品牌名义下的所有标准、资源、组织、行为、绩效甚至文化传承。