千万不要说什么下半场，历史不会终结。不过连锁发展确实已经进入了第四场，当然还会有第五场，第六场……

连锁产业第一场，初级发展阶段。大概起于1995年前后，在一些洋快餐、洋超市的示范下，中国人开始尝试连锁创业，很多快餐品牌都是这几年起步，例如北京的老家肉饼，江苏的丽华快餐，广东的嘉旺等等。在广东，美佳超市（美宜佳的前身）成为最有影响的超市连锁。这个阶段，基本是“照猫画虎”的阶段，主要理论还是聚焦在几个统一，当时沈青先生的“五连一锁”理论还一度成了连锁界的热门。连锁企业的经营者对这一舶来品表现出一种既羡慕，又不服气的态度，于是，红高粱“挑战麦当劳”，颇是吸引了不少眼球。但无论如何，沃尔玛的配送系统，麦当劳的营运训练系统，对大多数连锁企业来说，还是一种可望不可及的存在。很多餐饮企业的老板整天泡在麦当劳、肯德基餐厅学习，记录他们的每一个细节。麦肯离职员工手中的“手册”，甚至碎片化的表格都成了宝贝。我认识一个餐企老板，当年就花了5000元买一套“训练手册”（不是营运训练手册，也不是麦当劳的），而当时月薪千元还是大多数中国人的梦想。

连锁产业第二场，应该是定位与营销阶段。经过几年的发展，连锁企业的市场意识越来越强。同时，企业界的市场营销理论也越来越普及，连锁企业也进入一个新的阶段，重视对市场的研究，在定位、品牌、营销等方面加大投入。最具代表性的品牌应该是真功夫。由原来的双种子，升级为真功夫，强化了市场认知。据说当时广东的快餐品牌陡然感觉到压力。其时，肯德基提出“新快餐”的概念，在上海的的一次小规模非公开座谈上，真功夫的蔡总为此质疑时任百胜CEO苏总，认为“新快餐”是一种行业公共认知资源，肯德基不能独享，其时是2005年，可见当时“认知”是多么被重视。这前后，引领餐饮颜值的俏江南火爆。再后来，海底捞用让人“学不会”的用心服务摘取餐饮连锁的桂冠。这些说到底都是营销上的单点突破，关键是找准点，猛攻一点。

连锁产业第三场，是系统建设阶段。又过了几年，餐饮企业的规模越来越大，连锁企业的内部管理也越来越复杂，单点突破难以成功了，效率成为迫在眉睫的难题，人才培养成了重中之重。老乡鸡作为快餐的后起之秀（2003年以肥西老母鸡创业），一路冲刺，在2012年完成补课，花数千万元做了个定位咨询。但是，下一步如何引领行业发展，已经没有可以借鉴的对象了。所幸有麦当劳数十年的沉淀可以参考。于是，2013年，老乡鸡启动了中国餐饮连锁界最完美的体系建设，历时三年初见成效，成为中式快餐第一品牌。体系建设不是一种时髦，而是连锁发展到一定阶段的必然选择，一个不可逾越的阶段。它对于稳定门店的SQSC（安全、品质、服务、卫生）、提升顾客体验、提高市场竞争力、提高团队成长效率、提高连锁复制效率、提高门店业绩、提升企业估值等等有综合性的、决定性的作用。

连锁产业第四场，是供给侧竞争阶段。随着企业规模的进一步扩大，企业界已经达成这样的共识：市场竞争已经从传统的单一企业竞争过渡到价值链的竞争，现在有个更时髦的概念，叫生态竞争。下馆子吃个饭已经不是以前的菜市场买原料，厨师做饭菜那么简单，跟智能手机类似，企业门店仅仅是个终端，有很多商业的价值链条在此汇集，就跟手机安装了那么多APP一样。这些“APP”的后台，就是企业经营的各种资源，包括人力资源、资本、原料、设备、门店、生产技术、营销技术、管理技术等等。企业经营的本质是什么？就是整合资源、创造价值、交换价值。前面我们说了，连锁发展第二场的重点是营销，实质就是交换价值；第三场是系统建设，关键是为了创造价值；那么第四场，连锁发展突出要点就应该是整合资源的阶段了。当然，前面阶段也有这个职能，但还不算很突出，曾经的连锁企业，规模小，经营简单，资源整合的渠道与方法也简单。然而，随着企业规模的扩大，以及市场与社会运行越来越复杂，资源整合对企业成败的决定作用也越来越凸显，这项工作也越来越复杂。有道是，长袖善舞，多财善贾，善于整合资源的企业未来更容易胜出。当然，第二场、第三场的科目你得及格，最好达到优秀水平。2013年，在东南卫视的《爱拼才会赢》节目总决赛中，老乡鸡获得2013年度冠军和“中国好项目”称号，并与今日资本成功签订1.29亿元投资意向书。但因种种原因，并未真正完成交割。这个“种种原因”，包括当时老乡鸡的系统建设刚刚起步。

连锁企业的资源，可包括三大类：第一类是可共享资源，基本与无形资产是重叠的，包括品牌、版权、经营秘诀、配方、数据等等；第二类是不可共享资源，包括资金、设备、原料、器具等等；第三类是人力资源，这个比较特殊。

上点规模的连锁企业，都在建设自己的供应链，大多数餐厅给顾客提供的易耗品都有自己的LOGO，甚至更多的企业信息。三五个小店的企业也在做OEM，生产自己配置的料包，这也是中国制造带来的方便。

人力资源是连锁企业的资源痛点，几乎没有企业不喊缺人的，以前紧缺的是店长，现在是哪个岗位都缺。但可惜太多企业不愿意在人员的招育用留上下功夫，总是愿意走捷径，尤其是员工的培训训练，其实是第三阶段没有及格。这样的连锁企业，大概率是等着失败，除非回去补课。当然，也有不少企业在招育用留上愿意下功夫。最近流行的门店合伙制，其本质就是通过“事业共享”留住员工，因为人都有自我实现的需求，再高的工资，不如自己的事业。

资本，是企业经营的血液，其重要性就不再赘述。为什么近几年餐饮界的融资案例暴涨，根本原因是行业发展到一定阶段，已经进入资源决胜的时期。

如何高效率、低成本、低风险拿到融资？是未来连锁企业家的必考科目。债权，风险独揽，即使有也不能太大规模；创投，一个俏江南让整个业界至今还有阴影，更何况门槛高，操作复杂；内部融资，毕竟是有限的，员工要是那么有钱，干嘛还来打工；上市，对绝大多数企业来说，都是想想而已……

还有啥？“收入分成”模式或许对大多数连锁企业来说最靠谱，甚至是唯一靠谱。以“收入分成”的代表，滴灌通为例，这家由港交所前总裁李小加先生创办的投资机构，专门投资连锁企业，它只投资成熟连锁企业的门店，但不占门店股份，当然更加不占总部的股份。不过别误会，它绝对不是债务，因为滴灌通也要承担风险，万一门店开店失败，滴灌通不会追究经营者任何责任。滴灌通的收入分成模式，具体这么操作：每个店投资50%，回本前按一定比例分成实收营业额，比方说8%，回本之后，大幅度降低分成比例，可能是营业额的2%。即使是这样，它也不会没完没了地分成，而是在大约2年之后彻底退出，这个店彻底归属经营者了。

滴灌通的模式对连锁企业来说，第一，门槛低，大约10个店（含加盟店）的连锁企业就可以申请，这个一般创投是难以想象的；第二，操作简单，没有那么复杂的尽职调查；第三，有退出时限，不会永久性分红；第四，滴灌通几乎不干预企业经营；第五，企业几乎无风险……那跟滴灌通合作有没有弊端呢？当然有，开店速度加快了，你的管理漏洞和人力不足就容易暴露，到时候，还得回去补课。

关于连锁发展第四场，就先谈到这里。第五场会是什么样呢？数智化和跨文化管理不知道哪一个先到。

关于数智化，现在已经炒得很火爆了，但是，可能还远远不够。未来的数智化系统，应该是围绕人们“幸福”和“健康”而设计的。

关于跨文化管理，是随着中国国际地位的提升，“中国生活”走出去将面临的挑战。跨文化管理方面，已经有不少跨国公司提供了示范和理论基础，但以儒道文化为主导文化的跨文化管理，还是会面临挑战。这种挑战，比工业领域的挑战要更加激烈。