连锁企业建设连锁系统，如果要学习一个标杆的话，当然最好是学习麦当劳了。麦当劳的12系统在业界被视若圭臬。我们也知道，麦当劳的系统文件从6页纸起步，到最多的时候3000多页，当然，页数不能代表一切，但是，这个系统能够支持全球30000多个门店，确实是非同凡响。那么，这个12大系统到底长什么样，里面有哪些玄机，我们如何学习呢？

上图为麦当劳12系统的结构

上篇：麦当劳12系统的管理学理论依据

麦当劳12系统是怎么来的？为什么要分为主要系统、支持系统和管理系统？这个问题，恐怕难以找到当事人来回答，所以，我们这里只能通过相关管理理论来分析。我认为，麦当劳12系统划分，与价值链分析方法和 APQC（美国生产力与质量中心）的流程分类方法论是吻合的。价值链理论认为，企业是一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，这种活动可分为两种：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质或价值创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

当然，上述理论是针对一个整体企业的，例如麦当劳公司，对于麦当劳门店，因为麦当劳是重总部，轻门店，门店管理相对简单，而且麦当劳12系统不包括店面营销，这样，12系统就没那么复杂了。

作为快餐连锁门店，它的职能是不完整的，所以，与APQC运营流程对应的主要系统中只有生产与服务。按照APQC的原则，值班系统应该属于管理类系统，因为值班的职能毕竟多属于计划、组织、协调、监督的范围，是典型的管理行为。当然，麦当劳把它列入主要系统，也有它的道理，毕竟值班是对QSC（品质、服务、卫生）的有力保障。其他系统顺其自然被列为支持系统或管理系统。其中，支持系统包括运行主要系统必须的人（人事实务）机（计划和每日维护保养）料（盘存管理）法（训练），以及餐厅必须做到的安全以及食品安全。

此外，麦当劳的检视系统建设应该与精益6sigma管理理论是吻合的，其全面检视应该是结果绩效与过程绩效检视的统一，而简要检视则可以理解为结果绩效的检视。CDP(员工发展程序)与MDP（管理者发展程序）与学习地图理论吻合，建立了一个与员工晋升机制同步的学习系统。

所以说，麦当劳的系统，是在系列管理理论的基础上，结合餐饮、连锁的一般特征以及麦当劳自身的经营管理现状，量身定制而成的。这个“系统”就是麦当劳精准连锁复制的有效工具，帮助麦当劳复制了三万多个门店。

下篇：我们该如何向麦当劳学习？

了解麦当劳系统的理论背景，对我们只是增加点知识，关键是如何运用这些背景知识为我们企业服务。在学习麦当劳方面，行业泰斗C先生曾常说，“谁学麦当劳谁死”，不是说麦当劳不可学，而是不能机械地学习。要做到“活学活用”，就不能满足于知其然，更要知其所以然，否则便成了刻舟求剑。

建设连锁系统方面，第一步是明确企业的价值链及职能

对一个连锁企业来说，清楚系统与价值链分析、APQC流程分类之间的关系之后，下一步就应该根据企业自身的战略、企业文化、商业模式、价值链分析出自己的核心流程（价值链），并且划清总部与门店的职能分工，例如：

上图是一个以门店为依托的全渠道销售型企业，相对于餐饮连锁企业，这个企业的总部业务（主要是在线销售与电话销售）与门店业务关系非常紧密，甚至需要协同完成一些销售流程。这种模式下，它的门店主要系统可以包括商品管理、单店营销、单店销售、客户关系、出货配送、营业款管理等核心内容，这些都是直接产生效益的环节。此外，支持系统与管理系统在难以区分的情况下，可以不予区分，不是非分不可。

接下来，就是运用金字塔思维、流程优化（DMAIC）、营运改进等管理工具对门店的营运进行改进，并将改进成果固化成营运手册（麦当劳称之为《营运训练手册》，即O&T menu）。

再接下来，是需要运用营运手册的内容，转化成员工及管理者学习的内容。

最后，根据营运手册的内容提炼关键点，形成营运检视表，建立检视系统。

门店的营运系统就算完成了，虽然这个过程有点复杂。但是，这个仅仅是门店的系统，还不是完整的连锁系统。