有这么个说法，唯一不变的是变化。那么，餐厅营运是不是也要遵守这一定律呢？当然要！

宏观环境在变，管理理论在变，企业规模在变，企业的团队也在变，餐厅营运必须要变，不同的是，有人主动求变，高瞻远瞩，精益求精，有人被动求变，甚至绝地求生。

所谓变，当然是向好的方向变化，也就是优化！我们知道，连锁企业是在“系统”基础上运营的，所以，餐厅营运优化的过程，同时也可以理解为“系统重塑”的过程。一般连锁企业，只要是开了十个八个店，就会为它的生产、服务确定一下标准，就算有连锁系统了，即使没有完整的文件，也会有原始的、基础的内容。很多连锁企业的老板一提到”系统“，第一反映就是”都有“，接下来的一句话是：啥都有，就是员工不好好执行。显然，他把”系统“理解为文件了，假设他是对的，那么，对于这个问题，我一般的回答是：系统文件本身有问题，落地方法也很重要，没有哪个连锁企业一点基础都没有，就文件本身来说，因为开发文件的方法不对，所以文件本身的权威性、系统性都成问题，逻辑性不强，甚至有错误、疏漏就更不用说了，这样的系统文件，门店不信服，总部没信心，最后只能不了了之。连锁企业的系统不存在有没有的问题，只是能不能满足企业经营的需要甚至推动企业的发展。所以，大多数连锁企业对于连锁系统的需求，不能叫”系统建设“了，而应该叫”系统重塑“。当然，自发的、碎片化的营运优化，还不能算”系统重塑“。算啥？啥都不算，只能是一种求变的本能。

餐厅如何优化营运呢？估计很多企业的运营部门、企管部门会摸不着头绪，或者就是依靠主观判断及管理层的“智慧”。其实，餐厅营运优化是有章法的。

作为流程优化的工具，DMAIC方法完全可以为连锁企业提供营运优化的思路。人们了解DMAIC可能是因为6sigma，其实DMAIC不仅仅属于6sigma，它是一个工作的思路，应用场景很广。

DMAIC，即Define(定义)、 Measure(测量)、 Analyze(分析)、 Improve(优化)和Control(控制)，一般用于优化或者再造企业流程，当然我们拿来优化餐厅的营运应该也不会有人反对。那么，具体该如何实施呢？

第一步，定义（Define）

定义在DMAIC的原义中，是界定要优化的对象，就是说，要优化什么。

在这个工作上，6sigma似乎也没什么太好的方法。我的咨询实践中，在这方面总结了一个全面梳理的方法。具体是，先确定企业的战略与商业模式，然后梳理企业职能包括餐厅职能和营运节点，在穷尽营运节点的基础上，根据当前营运状态甄选待优化项目。

如前所述，我们做餐厅营运优化，应该是对一个餐厅进行整体全面的营运优化，最后的结果，要通过“餐厅营运系统”来呈现，所以，我们对餐厅的职能梳理，应该是一个完整的系统梳理。而“系统”是与企业的战略、模式、业务职能等是息息相关的，也跟企业传统、企业理念等软性的要素有关。

当然，作为一个成熟行业，一般餐厅的职能结构是差不多的，只是具体内容（营运节点）不同。结构上来说，按照麦当劳的分类方式，餐厅一般分为主要系统、支持系统和管理系统。麦当劳的分类方式自然有它的道理，但我们一定要清楚它的理论依据，那就是价值链理论。如果清楚这个理论依据，知其然并知其所以然，那么在梳理餐厅职能的时候就更加得心应手了，而且可以触类旁通，例如你可以把支援系统与管理系统合并，你也可以把值班系统作为支持与管理类系统，因为它确实是一种现场管理的职能，你还可以把原物料的申购与验收放到主要系统等等。

（麦当劳餐厅系统图）

当然，完整的营运梳理肯定不止餐厅，而应该包括企业的整体的营运，可以作如下呈现：

（餐饮连锁企业职能结构）

梳理完这个层次的系统结构还远远不够，接下来，最好使用思维导图软件，对每一个系统进行无限分解和穷尽列举，直至最小颗粒度，也就是最小的、没有歧义的、可以说清楚的事或物。例如，在一个正餐餐厅，餐厅的服务系统中有一项职能，叫餐前服务，餐前服务有很多项工作，其中一项是摆台，摆台要在桌上摆多个物件，包括餐碟，如果餐厅就一种餐碟，那就可以到此为止了，餐碟就是一个最小“颗粒”，如果餐厅讲究，餐碟分为好几种，例如有唐山的、有景德镇的，那“餐碟”就还不是最小颗粒，更小的颗粒应该是“唐山餐碟”和“景德镇餐碟”以此类推。在梳理颗粒的时候，有的问题只需提示，不需要答案，例如，特殊顾客接待，只需要把老人、孕妇、小孩等列出来即可，不需要列出接待方式。

（对值班管理的局部进行无限分解和穷尽列举）

梳理的同时，还需要做一下初步评估。

通过梳理和评估，我们会发现，餐厅的营运各个职能板块可能会有以下四种状态：

第一种，职能健全，而且做的不错，起码达到及格水平，没有经过专业系统建设/重塑的餐厅一般表现在生产、服务等基础系统上是这个状态；

第二种，有这项职能，但做的不好，甚至可能会给餐厅带来隐患，例如餐厅的安全管理、食品安全管理，原材料储存，原材料盘点、员工训练等；

第三种，知道有这个职能，也认为需要，但种种原因导致这项职能缺失，例如排班、值班巡视等；

第四种，管理者对某些职能都非常陌生，当然也没有开展，如信息汇报、员工面谈等。

这个时候，正式的“定义”工作开始了，主要是从后面三种中去甄选，尤其是第二种和第三种，一般都是客观上需要，主观上也认为重要，但实在是没做好，甚至是没有能力做好。甄选之后就把它记录下来，就是我们要优化的项目。定义优化项，一般需要符合SMART原则。

汇总餐厅的待优化项目，根据餐厅运营的复杂程度和运营基础，多则几百上千项，少的也有两三百项。比较复杂而重要的包括：餐厅产能规划不合理、营业额预估不准确、生产计划过于主观、缺少第二保质期、预料保存没标准、员工入职没有做职前简介、特殊顾客的接待没有指引等等，也有一些细微的项目，如口红颜色缺少明确规定，佩戴首饰缺少明确规定，迎宾距离不明确、垃圾桶没有明确垃圾量的标准等等。

因为要优化的项目太多，所以要对它们进行排序，以区别轻重缓急，制订优化计划，评估的依据是：

1、是否能够提高效益，降低损失，和顾客有无关联？

2、是否与公司的经营目标一致？

3、是否可以优化，技术、资金、人力等是否符合条件？

4、是否属于餐厅的共性问题，优化成果是否可以复制？

经过上述工作，我们可以甄选（定义）一批待优化的项目，如下表：

第二步 测量(Measure)

测量在6sigma的原意是测量产品的质量，这里我们可以理解为评估餐厅当前营运状态。

6sigma让人望而却步是因为它复杂大量的统计工作，在餐厅，我们以前很难去做那么大量的统计工作，但是，随着数字化技术的普及，我们现在要测量餐厅的经营管理现状比以前容易多了。

其实我们在上一阶段，即定义阶段，也应该做一些简单的测量，如餐厅的毛利率、人力资源费用率、顾客满意率、缺货率等等，否则，有的项目我们无法判断当前是否做得好，是否需要对其优化。

当然，深入的、有针对性的测量我们还是放在这一阶段。餐厅经营管理现状测量，有四类指标，即BSC提出的财务指标、客户指标、运营指标、团队成长指标。

财务类指标包括：营业额、折扣率、毛利率、平效、人效、人力资源费用率、各种费用率、客单价（人均消费）、产品销售集中率、动销率、门店利润、门店投资回报率、各种增长率、各种完成率等等；

客户类指标包括：美大点评分、美大差评率、排队人数、会员开卡率、会员消费率、复购率、进店率、成交率（一般指外卖）、目标顾客群体吻合率等等；

运营类指标包括：QSC合格率、安全检查合格率、食品安全合格率、报损率、采购合格率、盘点差异率、计划完成率、缺货率等等；

团队成长类指标包括：培训覆盖率、员工离职率、关键岗位（尤其是店长）储备率、培训合格率、员工满意率等等。

以上是餐厅常用的基础测量指标（评估方向），可以用于全面评估一个餐厅经营的优劣。其实，根据”定义“筛选出来不同的业务行为，也可以设计不同的测量指标，尽量使定量指标，但也可以是定性指标，如”生产计划“，衡量它是否”有效“，可以通过剩余物料占比、缺货率、产品延迟率（指预制产品）、最佳风味期产品占比、报损率、计划本身的及时率等量化指标来衡量，也可以分析其定性的指标，如计划是否与相关人员沟通、是否在制订位置告示等。一般来说，任何一个关键行为都能找到衡量指标，如果没有，说明这个行为可能是多余的。当然，有的指标统计难度太大或成本太高，有的指标意义不大，前者如话术合格率、仪容仪表合格率等，后者如特殊顾客接待合格率，营业存款及时率等。这些关键行为（即前述颗粒），如果有必要优化，可直接优化，不需要经过测量和分析阶段。

通过上述测量，我们可以进一步获取更精确的营运数据。

第三步 分析(Analyze)：分析运营缺陷及其原因

分析(Analyze)在6sigma原意为定义绩效目标，寻找波动来源，我们在这里可以理解为利用第二步的数据，精准评估营运缺陷，并分析其产生的深层原因。

餐厅营运缺陷主要体现在几个方面：效益不好、质量不高、成本过高、风险过高、效率不高，还有一个，过于僵化也是衡量营运缺陷的指标。

效益自然是指投入产出，营业额、利润额等指标，一般在财务类指标；

质量，主要是达不到预期，一般指产品质量，也可以是工作质量；

成本不仅仅是指财务上的成本，审批手续、沟通环节、给顾客提供的服务、所有的安全预防措施等，都是成本。这里面，有的成本是必须发生的，有的是可有可无的，有的则是多余的；

风险，不仅仅是可能带来危险，也可能是指质量、成本等方面的潜在损失；

效率，是指在确定时间内达成某个状态；

僵化，就是一刀切，很多人担心营运系统会造成餐厅营运的僵化，其实不是这样，卓越的运营系统提倡“柔性管理”，反对一刀切的绝对标准，只是要做到”可控“即可。 

评估以上缺陷的方法有：比较法、比率法、头脑风暴（世界咖啡）、因果法、数据表、帕累托分析、本量利分析等。比较法是最实用、最常见的分析方法，常有人说，没有对比就没有伤害。一件事，做得好与不好，如果没有参照物，我们是很难判断的，只要与过去、与预期一比较，立马就可以判断出来，例如，营业额高低，没有绝对的，只有与历史数据比较、与损益平衡点比较、与营业指标比较、与本品牌其他商圈环境与门店营业条件近似的门店比较才知道它高还是低。因果法则是我们分析一个营运缺陷产生的原因，尤其是深层原因的常用方法。有的时候，一层两层的分析还不一定能找出深层的、真实的原因，所以有“连问五个为什么”的说法。

例如，食品原材料成本上月涨了2个百分点，这是个很严重的缺陷，那么我们来分析产生缺陷的原因：

1、造成原材料成本上涨的可能原因有价格下调、原材料成本提高，排除前者；

2、原材料成本提高的原因可能有投料加大、损耗增加、原材料涨价、出净率降低，排除前三者，锁定最后一个；

3、出净率降低的可能原因有初加工问题、原材料质量问题，排除前者；

4、原材料质量有什么问题呢？最后发现，近期采购的鱼，大小不均匀，而且很多母鱼，带着鱼籽，这下真实原因就找到了。可以再一路追问下去，或许还会有更加深层次的问题，如采购人员和验收人员的责任心问题甚至其他。所有问题都可能与人的态度、能力、责任心有关，但如果全部归咎到人的问题，则很有可能会掩盖问题的本质，而变成内耗了。

当然，工作实践中可能比这更复杂，似是而非的假象更多，也有不少营运缺陷的原因很明显，这就需要我们熟练运用了。

通过上述工作，我们就可以找到营运缺陷的真实原因了。

第四步  优化(Improve)：对营运进行优化

优化(Improve)，概括来说，就是要优化或改善营运，6sigma对此提出了几条原则性措施：

1、寻找解决问题的改进措施，提出改进建议、目标和方法，应用头脑风暴法集思广益，并充分应用统计技术、方法，提高解决问题的效率和效果；

2、对改进方案进行综合比较分析，从中挑选优化的方案；

3、对改进方案进行验证，确认有效性后努力实施取得成效；

4、精心设计策划，估计可能出现的困难和阻力并加以克服。

营运优化不能理解为一个单一概念，它是一个系列，包括模式优化、流程优化、技能优化、标准优化、作业与工具优化。

相对来说，模式优化的难度要大一些，而且对于企业的影响程度也要大一些，店铺面积的增大或减小、产品线增减、组织结构的调整、商圈变化、选址变化、营销渠道的变化等等，都属于模式调整，模式调整与企业战略有一定相关性，但它更加关注的是单店的投资回报率。近几年为什么会流行小店模式，尤其是在快餐行业，很大原因是因为快餐的外卖、外带占比高，互联网营销思维下的IP并不跟门店面积挂钩，小面积的门店有着更加理想的投资回报。

流程优化是有章可循的，可以概括为：清除（Eliminate）,简化（Simplify）,整合（Integrate）,自动化（Automate），加强或增加（Add）。如下例：

其实，在哈默的流程再造理论中，流程的步骤顺序也是很关键的，一件事，哪个步骤在先，哪个步骤在后，看似是一个顺序问题，其实是不同的工作逻辑和方法。例如下图，流程优化前（左图），做工程协商是需要先完成装修设计，拿着设计图去协商，这样如果装修设计图没出来就得一直等着，而优化之后（右图），只要有装修计划就可以协商工程了，这样可以加快装修进度。

技能、标准、作业与工具，这些都属于“术”和“器”的层面，只要确定进行优化，通过学习和研究，都是可以突破的。

关于营运优化的智慧来源有很多，可以学习行业标杆企业，也可以跨行业学习，还可以通过外部顾问带来经验，当然，企业内部员工的创新能力也是不可小觑，喜家德的新型擀面杖，就是他们自己员工发明的，据说很有技术含量，能够减轻擀面对员工肌腱的伤害。

第五步  控制(Control)：测试并保持营运优化的效果

优化后的营运策略都需要进行测试，越复杂的营运措施测试的难度越大。

营运模式需要进行长时间的实践跟踪和数据分析，其评判的依据还是投资回报率。

流程测试最佳的办法则是流程穿越测试，对于新流程，唯一能够了解“会发生什么”的方法就是：亲自跟随工作程序，讨论和观察正在发生的事情。可以设计一份收集流程所需信息的调查问卷，以便更好地与流程的实施者沟通，总结他们的智慧：这个流程需要什么关键的资源，包括关键信息？谁是你的顾客？需要做什么工作，顺序如何？流程的产出是什么，有什么用途？完成这些工作，需要掌握哪些技能，哪些是你还没掌握的？如何控制你的工作质量或服务质量？有什么好办法让你保持无差错工作？怎样可以使你的工作轻松一些？你如何向你的上游反应你对他们服务的感受？如果你缺席，会发生什么？你是否复核你的工作说明？如果你上游/下游停止工作，怎么办？如果你是经理，将会有什么变化……

当然，也有一些测试通过简单的数据统计就可以完成，甚至用目测即可，如餐厅员工的仪容仪表。

不断的测试过程，也是二次优化、三次优化的过程。

完成以上测试工作，就可以将确定好的流程、标准、技能等，定稿制作成对应的SOP文件（麦当劳的SOP以SOC的名义呈现，有相同，也有不同），将SOP按一定逻辑汇编，就是系统手册，例如《服务管理手册》、《生产管理手册》、《值班管理手册》、《人力资源管理手册》等等。再“务实”的企业也是一定需要这些手册的，手册是企业沉淀知识的工具，是团队进步的阶梯，是检测的依据。企业不需要盲目追求高大上的管理，需要程度更大的其实是管理和营运的基础，也就是SOP。

当然，制作SOP文件和手册并不是我们的最终目的，营运的优化与实施控制是一个循环渐进的过程（如下图），如果没有控制的努力，优化后的流程很容易恢复到以前的状态。所谓控制 ，就是后续的培训训练和实施追踪等。

尽管很多企业将“SOP手册”视为企业的“圣经”，但手册还是可以修改的，而且是必须修改的，不过，在企业确定修改SOP手册前，请勿擅自行动。