一、5S是什么？

（一）日本对5S的定义

（二）西方国家的5S定义

     5S专业知识，类似于一把宝剑，怎么推行5S的方法？类似于一本武功秘籍，合二为一才有良好的效果。推行5S的方法，需要精通ISO9000的标准管理知识，管理的技能技巧和良好的沟通协调能力。

二、5S管理的目的是什么？

     很多企业，地坪漆//地面划线//标识等高大上，专人频繁打扫卫生，摆放整齐，保洁工作做得很好，这个企业的5S就是很好吗？叶锋不这样认为，这种花钱就能做好的表面工作，只能说，5S管理的硬件做得不错，但不是5S管理的精髓。5S管理的目的，是领导给员工简单明了的作业依据和标准，通过长期持续不断的检查，纠正和监督，让员工养成自觉主动按标准作业的良好习惯，养成良好的行为规范，避免员工违规作业，不停的放火，领导焦头烂额的不停的救火。这种职业“素养”，就是素质和修养，才是5S的核心和精髓。

    很多企业对5S管理的理解远远深度不够，把5S理解成了保洁工作，或只知道5S管理的最表层的表现形式，管理者在照猫画虎，还把虎画成了鬼。

三、公司对5S管理的定位是是什么？

1，以迎接客户参观或验厂为目的，画线和标识的视觉设计，就外聘专业的5S咨询师，由5S咨询师负责5S知识培训。

2，以实际工作为目的，画线和标识的视觉设计，就交给人事行政部。现在是AI时代，没有不懂的，只有不学的，由人事行政部编写5S培训教材，并组织培训。

四、推行5S管理的目的是什么？

1，让员工养成按标准作业的良好习惯，预防员工不按标准操作业导致的工作错误和工作异常。

2，让员工养成良好的行为规范，良好的仪表和礼仪。

3，防错用//防误用//防混用//防非预期使用//防违规作业。

4，防止找不到，减少寻找的时间，提升工作效率。

5，干净整洁的工作现场，让人心情爽快，给客户良好的印象。

五、推行5S管理，领导要做哪些事情？

1，全员培训，全员参与，全员行动。如果只是领导在聚光灯下唱独角戏，很难有良好的效果。

2，划线，划分区域，区域编号，标识到位。每一个区域都有责任人的标识牌。保证每一件事情，每一寸地方，每一台机器，每一个工具，都有唯一明确的责任人，都有明确的责任。

3，领导编写作业标准的文件，组织各种形式的培训和考核。例如：把作业标准发在员工手机上，让员工自觉阅读，参加人事部的考核。

4，标准要刻在领导的脑子里。否则，检查和监督就是空话。没有监督和检查的工作，执行力基本是零。

5，在现场QC的岗位职责里面明确，协助车间管理人员，监督员工按规范作业。

6，在人力部的岗位职责里面，明确人事部对5S的检查和监督权力。

六、标识有什么作用？

     常见的标识分为：区域标识和物料标识。

     区域标识的作用，类似高速公路上的指示牌，是告诉大家，什么样的物品？应该放置在哪个位置？如果没有区域标识牌，领导虽然要求员工不能乱摆乱放，但员工不知道东西应该放在哪里？就只能随意乱放了，乱就正常了，不乱才不正常。如果有了区域标识，合格品和不合格品，不同物品都有身份证了，员工按标识的规定摆放，就不会混乱了，就可以防错用//防误用//防混用//防非预期使用了。

    物料标识类似于我们的厂牌，挂在身上，不认识我们的人，看了我们的厂牌，就知道了我们的姓名，便于寻找和识别物料。

七、班后会有什么作用？

1，班后会是推行5S管理最有效最直接的管理方式。

2，班后会的主要作用，是教育和广告作用：

      在很多企业，副总在巡视现场时，指出了一些违规的现象，车间主任或班长就立即亲自整顿。这样做，看起来，服从性很好，配合态度很好，但持续保持的效果怎么样呢？叶锋认为，如果发现了5S不合格项，由班长在下班前，在不合格点的现场现地现状召开班后会，监督肇事者自己整顿合格，教育旁观人员。通过对这个问题的点评，让所有员工清楚：该做什么？不能做什么？让所有员工都知道，这样的现场是不合格的，以后不能这样做。现场视觉的效果比领导空洞说教的效果好。

       如果是班长自己把这个不合格项处理好了，或班长监督违规员工把这个不合格项处理好了，其他员工还不知道，还在继续放火。班长如果一个一个的当面教育违规员工，耗费时间多，效果还不好。如果有一个员工违规了，班长召开班后会，让所有的员工都知道这种情况是违规的，以后不能再发生这种情况，这就是班后会的宣传和广告效应。

3，班后会的常见形式

   班后会的特点：现地，现场，现状，现人，限期，限人，限时。

（1）现场和现地：哪里出现了问题？就在这个地点开班后会

（2）现状：让所有员工亲眼看看不合格的现象是什么？领导讲解合格的状态是什么样的？领导不要空洞说教，不要说大道理。

（3）现人：开会时，要求责任人出列，向领导和所有人承诺，为什么会这样？以后如果再犯，愿意接受什么处罚？

（4）限期：领导责令责任人自己，在规定的时间内把问题处理好，不能是领导帮肇事者处理问题。避免员工放火，领导救火。一个领导在救火，一群员工在放火。

（5）限人：不管5S检查记录了多少违规项？领导每次开会要聚焦，一次只说一件事情，只针对一个人，不要一棍子打死一群人。如果一次批评的人多了，大家就会不以为然了，效果就不好。领导开班后会，要做狙击手，不要做机枪手。

八、推行5S管理有效的关键点

1，领导有给员工文件化的作业标准。

2，标准要刻在领导的脑子里，领导坚持长期不断的检查和监督

3，充分发挥班后会的教育和广告作用，不能流于形式。

九、推行5S管理失败的常见原因

（一）整体管理水平的原因

1，制度是制员工的，不是制自己的。副总和各部门负责人的脑子里没有标准，自己不懂规矩，不守规矩，甚至是带头破坏规矩。上梁不正下梁歪，员工有样学样，都不守规矩了，只是在有客户来参观等重要时间节点，就来一次运动式的清理整顿，都没有想过要长期保持。

2，生产计划混乱，变化比计划快，不能单清单结，生产现场堆积了多个订单的生产物料，员工也一肚子火。

3，物料计划：如果PMC失控，生产订单经常因为欠料而暂停。等到物料追回来了，再重新启动生产。如果这样的情况是常态，车间就可能会水泄不通了。

4，产品的研发结构有问题，产品质量有先天性的心脏病，或工艺不合理。在生产过程中，不合格品率太高，不合格品太多，不能及时完成维修，只能暂时堆积起来。

（二）5S不好的常见原因

1，责任区域划分不清晰。

2，某部门或某人没有做好5S，没有及时培训和教育，经常重复类似的问题，也没有追责，就安排其他人来做，责任人不需要付出代价，造成了公司所有人都学会了不负责任。

3，没有明确5S的部门职责和责任边界

4，各部门没有主动做好5S的心态，人事部检查发现了问题，就被动整改，经常重复类似的问题，也只是被动整改，没有追究部门负责人的责任。

5，处罚的都是员工或组长，没有追究部门负责人的责任，部门负责人没有5S的工作压力和动力。

十、5S管理推行方法

      理论指路，实干走路。如果从理论到理论，从文件到文件，从概念到概念，员工会抵触。需要把理论用通俗易懂的口语化的语言讲出来，编写成管理文件，让员工一看就懂，能够照着做。

      把ISO9000七大原则的“领导作用”和“全员参与”的原则落地。领导或咨询师，自己要有理论，要有方向和定位，但不要和员工讲理论，需要和员工需要讲具体的落地方法和工作技巧。如果只是讲理论，即使列举了一些案例，绝大多数员工也不愿意听，这是很多管理咨询师和企业管理者的不在同一个频道的重要原因。即使老师把理论讲解的很清楚，员工知道了，用什么具体动作落地呢？“知道了”到“落地了”，还有银河系的距离。

（一）5S的责任边界

1，5S管理是各部门的职责，各部门负责人，必须随时随地的检查5S，对本部门的5S结果负责，人事部是监督各部门负责人履行5S职责（领导作用）。

2，5S责任边界是：如果有外部单位检查5S不合格，是人事部的责任。内部5S不合格，是各部门的责任，人事部有权进行处罚。如果是总经理不放心，委派专人负责5S，这个人就必须承担人事部的5S职责，如果有外部单位检查5S不合格，是这个人的责任。

（二）5S定位

1.5S管理是各部门的日常工作，不是专项工作，如果我们每天吃饭前需要洗手一样的日常工作，是各级领导随时随地都要进行的日常工作，是不需要上级检查就必须自觉和主动做好的工作。

2.5S的目的，不是高大上的形式，是便于工作，提升工作效率，提升工作质量。是管理的防呆防错的一种有效方法。

（三）5S执行方法

1，各部门负责人根据自己的实际情况制定5S检查表，人事部审核后执行，检查表就是5S的执行标准。检查表不是越完整越细致越好，不要吹毛求疵，要以提升质量和效率为目标，不追求表面形式。（领导作用，要有标准）

2，各部门把检查表发给本部门的所有员工，自己阅读，班前会宣导，让员工清楚该做什么？不能做什么？（全员培训，员工知道标准）

3，部门领导和组长，自己脑子里要有检查表，每天随时随地的检查，如果发现了问题，当班就要开班后会，现场教育，要求不要发生类似的问题。（领导作用，监督员工按照标准做）

4，部门负责人和组长，监督员工自己主动做好5S，对本部门的5S效果负责，不要等到公司检查发现了问题才被动的整改。（领导发挥作用，执行心态）

5，公司有5S检查专员，兼职就可以。每周检查，记录，评比。重复不合格项，追责领导，不是处罚员工。（领导发挥作用，持续保持）

作者：叶锋，制造型企业常务副总10多年，管理咨询10年经验，客户续签率100%，拥有独立知识产权的管理著作100+万字。