清晰的人才成长阶梯是企业人才培养的基础，企业应该建立一个什么样的人才成长阶梯？从人才对企业的贡献方式以及领导力要求来看，我们可以将人才定义为三层九阶：

一、九阶人才概述

“企业九阶人才”系统将企业人才划分为三层九阶，按照“个人贡献者→管理级人才→战略级人才”的路径递进。这一划分并非简单的职级排序，而是基于员工对组织的贡献方式和能力结构的质变。

从个人贡献者到管理级人才，是从“管好自己”到“管好别人（团队）”的跨越；从管理级人才到战略级人才，是从“执行战术”到“战略与文化”的跨越。每一个层级对组织的贡献方式截然不同，培养路径也完全不同。

当然，九阶人才系统并不是九个指挥层级，也不是说企业必须具备这九个层级的人才，对大多数企业来说，文化型战略级人才是可遇不可求的。而且，同一阶人才中，可能还会有不同职级。

麦当劳的人才阶梯培养体系，是这种阶梯跨越最清晰、最标准的样本。

个人贡献者：在麦当劳，新员工从“新番茄”起步，首先完成多个工作站（SOC）的训练和鉴定，掌握独立完成一线工作的能力，成为标准员工。当然，作为快餐行业，没有多少高技术含量的工作（任务），麦当劳的高技能员工并不明显。不过，在麦当劳，成为训练员是一件很荣幸的事情，也就是带教型员工。

成为管理者，从“管好自己”到“管好别人”的跨越： 成为训练员之后，具备潜力的员工可以选择向管理方向发展，进入餐厅值班管理培养通道，首先成为基础管理者，参与值班，核心职能是监督员工工作。接下来，其中的优秀者能成为店长（餐厅总经理），独立经营一个门店，这就是BU（Business Unit）领导。再接下来，店长中的佼佼者能够晋升为督导人员，即BU监管。

再往上，是营运经理、总监，乃至总经理等领导人才，这些都可以归结为战略级人才。

二、九阶人才详解

1、第一层：个人贡献者

个人贡献者，指的是那些通过“做好自己”来为组织创造价值的员工。 他们的核心特征是：工作成果主要依赖个人的知识、技能和努力，而不是通过管理他人来完成目标。

在企业企业中，个人贡献者包括标准型员工、高技能员工及带教型员工三个层级。

第一阶：标准型员工——完成组织的基础作业

定位：完成SOP要求的基础作业，落地实施。

对组织的贡献：标准型员工是企业的“细胞”，他们直接面对顾客、操作产品，是品牌承诺的最终交付者。其核心价值在于稳定执行——按照SOP完成每一份餐品的制作、每一次顾客的接待，守住QSC（品质、服务、清洁）的底线。

核心能力：掌握工作站操作标准，能够独立完成分配的任务。

第二阶：高技能员工——完成组织技术含量较高的作业

定位：完成技术含量相对高的作业以或处理复杂情况

对组织的贡献：高技能员工是企业的“技术骨干”，他们能解决技术难题或者在非标准场景下能够预判并主动解决问题。

核心能力：掌握一些含金量较高的专业技术，或者对业务有预测并解决的能力——比如各行业的高难度生产加工技术、研究开发、设计、识别采购异常、处理顾客投诉、中西烹饪、设备维修、选址、直播、数据分析、财务会计等等。

第三阶：带教型员工——训练团队新成员，提升员工技能

定位：从“做好自己”到“教会别人”，承担训练新人的职责，即训练员。

对组织的贡献：带教型员工是企业“人才复制”的起点。多数企业面临一线员工流失率高、管理人才“留不住、长不快、跟不上”的挑战。训练员的存在，让“师傅带徒弟”从一种松散的互助关系甚至自发行为，变成有标准、有考核的组织行为。

核心能力：能够担当“专家、榜样、教师、教练”的责任，掌握训练方法，即训练四步骤（准备、呈现、试做、追踪），能够对新员工进行系统带教和评估。

个人贡献者员工培训以SOP为基础，可以适当补充“为什么”，培训方式以在岗训练为主，而不是脱离岗位的课堂学习。

麦当劳、肯德基、老乡鸡、乐堡士、徐志馍等知名餐饮企业的个人贡献者员工基本是这种训练模式，开发编制工作站标准（或SOP）手册，并以此为脚本录制视频，用这些学习资源为每个员工设计学习地图，线上观看与线下在岗一对一训练相结合，改变师傅凭经验带徒弟式的传统人才培育方式，实现操作人员培训从‘个性化’到‘批量化’的重大转变。”

某企业门店员工（个人贡献者）训练规划。

这套模式对加工制造型企业同样合适。

2、第二层：管理级人才

管理级人才，是指那些不再仅靠个人技能创造价值，而是通过计划、组织、协调、监督他人的工作来实现团队目标的员工。 他们的工作成果不再等于“个人的时间×个人的技能”，而是等于“团队的时间×团队的能力×管理的杠杆”。管理级人才在贡献方式、时间分配、能力结构、评价标准等方面与个人贡献者有很大区别。

在企业企业的九阶人才模型中，管理级人才涵盖了三个层级：

• 作业监督（第四阶）：监督执行、技能纠偏，以现场管理为主，负责一个班组的日常管理，对“把事做对”负责；

• BU领导（第五阶）：承担一个独立业务单元（一般为利润中心，如门店、分公司等）的经营管理责任，对营业额、利润、顾客满意度负责；

• BU监管（第六阶）：管理多个业务单元（区域/小区），驾驭干部团队作战。

第四阶：作业监督——监督执行，技能纠偏，激发团队活力

定位：从“带教个人”到“监督班组”，确保团队执行不走样。

对组织的贡献：作业监督是管理的“第一道防线”。他们负责检查标准是否被执行、发现问题及时纠偏，确保企业的日常运营在轨道上。

核心能力：综合运用观察、检查、测量以及初级的教练技术，能够发现问题、分析原因、指导改进，同时维持团队的积极性。

第五阶：BU领导——集成团队智慧，达成战术性业务目标

定位：从“管好现场”到“管好一个业务单元（如连锁企业的门店）”，承担BU的经营管理责任。

对组织的贡献：BU领导是企业的中坚力量。一个合格的BU领导，不仅要有执行力，关键还要有经营意识——知道如何整合资源产生效益，对BU的营业额、利润、顾客满意度、员工流失率负责。除了店长，BU领导还应该包括相对独立的部门经理或者各类工作小组、办公室、委员会等单元的领导，也包括独立核算的车间领导、分公司经理等。

核心能力：能够驾驭团队作战，对BU经营结果负责。

第六阶：BU监管——驾驭干部团队作战

定位：从“管好一个BU”到“管好几个相同或类似BU”，他们通常是连锁企业的区域经理、营运经理，或者业务部门的领导。

对组织的贡献：BU监管是企业体系“承上启下”的枢纽，他们负责将高层的战略意图转化为所辖业务单元的具体行动，同时将一线的真实反馈上传至决策层。当然，他们同样需要对BU的经营业绩、管理规范与QSC负责。

核心能力：驾驭干部团队作战，保证多个BU的经营效益、运营效率和品质一致性。

3、第三层：战略级人才

战略级人才，是指那些超越日常运营和团队管理，能够在企业战略层面进行思考、决策和推动组织进化的核心人才。 他们的工作不再是执行既定计划，而是参与甚至主导“方向性”的决策——战略目标如何实现、企业应该往哪里走、核心竞争力如何构建、组织如何变革、文化如何塑造等

在九阶模型中，战略级人才涵盖了三个阶段：

• 业务型战略级人才（第七阶）：导入专业体系，驱动业绩的结构性突破

• 系统型战略级人才（第八阶）：建立企业系统，制定战略规划

• 文化型战略级人才（第九阶）：用文化突破时空桎梏

战略级人才的核心标志是：他们的价值不再体现为“把事做对”，而是“做对的事”，更重要的是“何为对”，有实务层面的，也有理念层面的。

第七阶：业务型战略级人才——导入专业体系，实现业绩突破

定位：从“管理多个BU”到“导入专业体系驱动业务增长”。他们是某个领域的专家，掌握着某个领域的专业体系，代表企业在该领域的最高水平，他们一般是企业的总监或副总监，或者是独立的部门经理。

对组织的贡献：此阶段的人才已超越“维持运营”，开始用专业方法论驱动企业运营。他们能够导入专业的体系，如营运管理、营销、客户体验、产品技术、人力资源、训练、供应链管理、招商、选址筹建等，为组织带来结构性的效率提升和持续的业绩增长。

核心能力：代表市场或行业先进水平的专业知识和技能，导入专业体系的能力，跨部门协同能力，基于数据的目标制定及计划跟踪能力，系统性解决问题的能力。

七阶干部的成长规划（针对企业、干部本人及团队素质做的实际规划，不一定完美）。

第八阶：系统型战略级人才——建立企业系统，制定战略规划

定位：如果七阶人才相当于将才，那么八阶人才则相当于帅才，承担构架企业、全面统筹、“英明决策”的使命。

对组织的贡献：系统型战略员工是企业的“设计师”和“导航仪”。他们擅长设计企业的商业模式、战略规划、组织架构及流程运营系统，并基于系统落地数据化目标，形成计划系统，让企业在快速扩张中保持方向感和协同性。他们带领干部团队，运用科学体系的力量，打磨企业的产品力、销售力、组织力，将企业带入健康、高速增长的轨道。

核心能力：商业模式设计能力、战略规划能力、流程化系统构建能力、数据驱动的决策能力、资源配置能力等。

“系统”是一个企业运行的“经络图”，作为一名系统型战略级人才，一定保持企业系统的完整、平衡、通畅，并且与时俱进。

第九阶：文化型战略级人才——用文化突破时空桎梏

定位：企业的精神领袖，即使不在场，也在指挥团队，即使离任也会持续影响企业

对组织的贡献：他们是企业的“造钟人”、灵魂塑造大师，他们带领团队，运用科学的、系统的方法，塑造企业灵魂。

核心能力：构建信仰级别的团队文化、社会趋势观察能力、跨周期战略判断力、打造生态性竞争优势、链接企业与社会的能力、用文化打造企业运营系统的能力。

战略级人才不能用“培育”来做它的动词，选择甚至自我觉醒（道法自然）是主调，通过“行动”来修炼是这个层级人才成长的主要途径。绝大多数企业企业的老板都是通过“行动”来成长的，从让企业活下来（完成业绩闭环），到建立一个独一无二的系统（完成企业闭环），最后沉淀企业的文化（完成知行闭环）。

三、九阶人才体系的三大核心逻辑

1. 每一层级都是一次“能力质变”

九阶人才模型最核心的洞察在于，层级之间的跨越不是简单的“加工作量”，而是能力结构的根本转变。

2. 内生培养优于外部招聘

不是“去外面挖人”，而是建立一套让人才“长”出来的系统，麦当劳、老乡鸡、海底捞等企业的实践一致证明，从内部长出来的人才，忠诚度更高、文化认同更深、进入角色更快。

3. 人才培养需要“系统化”而非“碎片化”

人才培养需要用系统的内容与方法来完成，同时，也需要用系统来支持。

九阶人才模型的意义，不在于把员工分成三六九等，而在于为每一个人提供一个“看得见的未来”——一个刚入职的普通服务员，可以看到自己未来十年可以走到哪里；一个拥有管理潜力或管理经验的基层干部，可以看到自己还需要补什么短板。同时，也让企业能够在每个工作层面上找到匹配的人才。

（作者：尹春洪）